时代华纳、迪士尼、哥伦比亚广播公司、ESPN、探索频道、BskyB、纽约时报、赫斯特国际集团、Verizon、微软、亚马逊、Facebook以及以Rovio Games为代表的游戏公司，一共13个案例，既有传统内容生产者，也有互联网新贵，洋洋洒洒数万字，将海外媒体机构的融合发展道路与模式描摹出了一个大概。
那么，对于中国的媒体机构来说，它山之石究竟如何攻玉，又有哪些值得我们去借鉴的地方？笔者以为如下三点值得注意。
1、融合要做到加减法并济
对于国内的媒体机构，尤其是传统媒体来说，媒体融合的方向大多选择了“大而全”，以此才能有朝一日与国际媒体巨头比肩。所以，大概以哥伦比亚广播公司为代表的机构就是诸人心中的理想型——广播起家，继而涉足电视、电影、有线网、出版、户外、互联网甚至是版权商品的零售、娱乐、公益等等，诸多业务不一而足。最最紧要的是，几乎每项业务都能挣钱，而且挣得还不少。如此榜样在前，谁人能不跃跃欲试、摩拳擦掌？
但是，我们此次也发现，这些传媒巨头并非一直都在做加法，不断扩张，不断进入新领域，也常常免不了在适当的时机做减法。比如《纽约时报》，比如时代华纳。前者不做房地产、不做电商、不做游戏、不投资影视制作，抛售了杂志、电视、广播，成为了只拥有《纽约时报》的报业集团，专注一物，成为全球报业在互联网时代转型的典范；后者剥离了旗下有线电视公司与美国在线公司，告别有线与互联网并存的渠道体系，全面聚焦于内容产业，旗下只有特纳广播、HBO、华纳兄弟三家机构，却拥有拒绝800亿美元的并购邀请的实力与话语权。
正如笔者在2014年末的文章中所写的那样，分与合是一对难分彼此的矛盾体，裹挟着各种力量的博弈、伴随着时间的洪流，滚滚向前。今天的分也许是为明天的合做准备，今天的合也有可能是明天分的前奏。
2、融合必须坚守核心业务
在13个案例当中，从广电到报刊，从电商到社交，从电信到游戏，几乎涵盖了媒体产业的大部分主流细分行业。若说差异，可以是天渊之 隔；若说相似，也可以是殊途同归。但是极为重要的一点是，无论是横向拓展还是纵向延伸，这些机构都紧紧抓住了自身的核心业务，其融合道路无一不是建筑在强大的核心业务的基础之上。
所以，老牌巨头如赫斯特，即便所有人都说平媒已经日薄西山，也没有停止其平媒多样化、国际化的步伐；迪士尼即便旗下产业遍地开花，却仍然孜孜以求将全新的童话故事搬上大荧幕；哥伦比亚尽管已经成为媒体业的庞然大物，也并未因为广播不再主流而动过更名改姓的念头。新贵之中，探索频道虽然已经从单一的专业纪录片频道发展成为全球最大的娱乐纪实节目制作商，却也还将Discovery作为金字招牌；亚马逊的一切新布局都在反哺其电商业务；Facebook无论如何也不会将自身的社交老大地位拱手让出。品牌需要积淀，品牌需要坚持，这是这些媒体机构给我们的一条重要启示。
应该说，成功的融合，应当是核心业务支持了新业务的发展，新业务的成长又能够有力地反哺核心业务。新旧业务的共同成长、共同壮大才是融合的目的。这也回应了笔者此前所说的“融合抓手”问题。
3、融合也应进行内部革命
不少国内机构在融合发展的尝试与探索中眼看着抛金如土、挥斥方遒，大刀兼并与收购、阔斧布局与拓展，可是偏偏最后的结局却是一泻千里、全线失守。原因何在？因为这种融合发展往往是表面的融合，缺少与之相匹配的内部调整。殊不知，真正应当大刀阔斧行事的其实是内部的革命。正如笔者在开篇所述，这是一场灵魂深处爆发的革命，又岂能轻而易举地实现？
从这些海外案例来看，一次又一次的布局、一遍又一遍的调整，都伴随着内部的大换血与大改革。从业务到产品，从技术到渠道，从组织架构到人事调整，没有哪一次的变化不伴随着弃卒保车的勇气，不承载着破釜沉舟的决心，不背负着深入骨髓的阵痛。所以我们看到这些传媒巨头的上层领导几经更迭；目睹着这些融合英雄的大举裁员、组织架构不断拆分合并；也惊叹于这些机构宁可牺牲短期利益也不要隔靴搔痒的小修小补。
然而对于国内媒体机构来说，变动往往是为了更大的利益，调整也往往要保住既得利益，融合的背后是不同派系的权力斗争，唯独在关键点上一再暧昧，一再拖延，一再谨慎，一再避让。勇气与决心，其实是融合道路上的必需品。
从系统到组织，从技术到文化，融合是一场灵魂的试炼。参与者众，人人皆想成为主导者，同时又能够保护自身的既得利益。然而，革命容易，争权也不难，完全不出让利益，很难。
所以，回应开头的一句话，与“扯平”相比，“融合”来得更加痛苦更加艰难，但，又是必须的。
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